上期談到管理人被舊一代經營文化影響，一直學習絕情棄義。其實，不單管理人看下層員工為「物」，員工也自我「物化」。
避免造成共同依賴文化
人們以為只有那些身居高位的人才能決定甚麼該做，甚麼不該做。即使他們看到一種市場需求，也不會主動提出，甚至親自掌握。他們等待領導下命令，然後按指示行動。結果，事情出錯時他們責怪管理人；一切順利時也將榮譽歸於管理人的英明領導。而他們若得到讚賞，亦只是由於「合作和支持」。這便形成依賴性及喪失主動性。然而，當工作出現任何錯誤時，管理人一定看到有下層員工執行不符標準，管理人愈發激起更強的控制或管理的行為。共同依賴文化最終變得制度化，而結果是沒人承擔責任。
富蘭克林柯維公司 ( FranklinCovey ) 與哈里斯互動公司 ( Harris Interactive ) 創立執行智商 ( Execution Quotient, XQ ) 問卷，曾調查了23,000名居住在美國的全職工作者，發現：
‧只有10%的人覺得他們的組織讓員工為結果負責。
‧只有15%的人認為組織完全放手讓他們完成關鍵任務。
‧只有15%的人覺得自己在工作中受到充分信任。
‧只有20%的人完全信任自己的組織。
‧只有17%的人覺得組織鼓勵坦誠溝通，尊重不同意見，產生更好的想法。
‧只有13%的人與其他小組或部門保持充分信任、相互合作的工作關係。
優秀領導人的特質
優秀的領導人擁有甚麼的特質呢？柯維說：「任何造成了好的或壞的後果的人都具備三個品質：願景、自律和熱情。 」 (《高效能人士的第八個習慣》，頁67 ) 對他來說，「所有事情都經過兩次創造，第一次是心智上的創造，第二次是實際的創造。第一次創造，願景，是一個人或一個組織徹底改造自我的過程的開始。它代表渴望、夢想、希望、目標和計劃。 」( 頁69 ) 自律代表的是第二次創造。它是執行、促進事物的發生、做出必要的犧牲以實現願景。自律是一種接受現實的表現，但如果有願景的話，這便不會令人失望及沮喪。( 頁73 )
最後，熱情表現於樂觀、機動及決心，激發不屈不撓的動力，是願景及自律的燃料。他舉一個例子，導師問學生一周工作多少小時，他回答：「『多少小時？我不知道。你每周呼吸多少小時？』如果生活、工作、遊戲和關愛都圍繞著同一件事轉，那麼，你有了熱情！」( 頁75 )「如果你能僱用其熱情和工作崗位相交的人，那你根本不需要實施任何監督。他們會管理他們自己，比任何其他人來管理要好得多。 」( 頁76 )
如何做到呢？下期再談。