莫盲目否定家族式企業 - 香港商報
一直予人「兄弟同心，其利斷金」形象的新鴻基地產公司權位之爭，終於在大哥郭炳湘被董事局罷免集團主席及行政總裁職務，由郭老太擔任主席後，暫告一段落。這件事受到公眾廣泛關注，主要有兩個原因，一是新地這家企業的規模；二是豪門家族兄弟鬩牆的肥皂劇現實版本。 家族企業問題不在管理 無疑，新地是一家「家族企業」。何謂「家族企業」？事實上，「家族企業」可以有三個解釋，包括擁有權、管理權以及把企業傳給後代的意向。若說爭擁有權是 「爭產」，那麼爭管理權便是「爭權」。現在出現的爭拗是爭權，並不是(或暫不是)爭產。專業管理人員便不會爭權嗎？不少評論都認為新地仍未脫離古老的家族 管治模式，擁有權與管治權仍然沒有分開，影響企業效率。然而，委任非家族成員的專業管理人員來管理，便不會出現最近的權位之爭嗎？若被罷免的是一個非家族 成員的專業管理人員，事件的性質有沒有改變？ 嚴格來說，極少企業是擁有權及管理權完全分開的。例如匯豐控股，最大的股東也沒有持有超過一成的股權，因此沒有決定企業方向的大股東。但若一家企業大股東委派管理人員，管理權是在管理人員嗎？在絕大部分情況下，管理人員是聽命於大股東的。 家族企業面對的最主要的問題並非在管理上。當然，不少華人家族企業不能擴展，沒法再上一層樓，往往是由於任人唯親，有能力的人不能一展所長，最終不能提供 企業的發展動力。相反，能夠着重營商能力，將裙帶關係放到最低，吸納專業才能之士同樣能夠令家族企業獲得商業成就。新地理應屬於後者。 家族企業面對的最主要的問題是在承繼上，即所謂「富無三代」的困擾。 中文大學創業研究中心由1990年至2005年進行「亞洲家族企業繼承」的研究涵蓋香港、日本、台灣及新加坡共560間上市家族企業的繼承過程，結果發現 香港企業繼承時，約58%選擇子嗣為繼承人，而香港家族企業在繼承過程完成前的八年內，剔除其他市場因素，股價平均下跌八成，相比台灣及新加坡股價平均下 跌四成為高。 僱主要有人情味 不少人強調家族式企業的弊端，卻忽視它們的優點。根據中文大學管理系副教授區玉輝提供的數據，全球不論東西方，家族生意是企業的主流，每個國家都有65% 至80%。以股神巴菲特特別着重的財務數據returnoneq-uity(股本回報率)來比較，家族式企業比非家族式企業表現好。家族企業有非常明顯的 優點，包括家族成員齊心為企業拚搏，為企業忘我犧牲及投入，有保護企業的核心信念及價值。 現在不少企管理論來自西方，但西方管理學卻有其盲點。利豐是另一家上市的家族企業，第二代的掌舵人馮國經及馮國綸兩兄弟都有深厚的西方學術底子。馮國綸銘 記父親的教誨，他說：「美國是效率第一，僱主與員工關係全建基於效率表現，不講人情。我70年代讀完哈佛回香港，很『番』，很受美式管理影響。不過，我很 記得父親教導我︰你怎樣對待伙計，伙計就會怎樣對待公司，若果沒有一點人情味，你休想他們對公司有歸屬感。」(《香港經濟日報》2006年2月20日， 「謹守家訓：不輕易裁員」)馮氏家族亦因此沿用一百年的管理學之道︰做僱主要有人情味，不輕易裁員。 香港家族企業的管理文化摒棄了西方文化的個人至上、金錢萬能、人情淡薄的取向，因此在企業內部人事關係上強調員工團結互讓，氣氛和諧。相反，西方卻不如 是，而華爾街可說是美式管理的典範。李貞淑是極少能夠在華爾街闖出名堂的韓國女子，她自述：「『在華爾街沒有朋友這樣的東西，永遠都要小心背後。』剛開始 會沮喪地想：難道真是如此嗎？日子久了，就知道這種說法一點也不誇張。講電話或面對面時，假裝親暱，但是回過頭來卻是打算在彼此的背後插上一刀，這個地方 就是華爾街。」(李貞淑，《我在華爾街的日子》，頁47)目標成為亞洲華爾街的香港，工作環境真的要變成這樣子？ 國際學校學位緊缺 - 信報
在年頭新上任香港美國商會的主席戴啟思在就職時表示，美國商會今年的關注重點是推動國際學校的擴充。曾任美國駐港澳總領事的香港國際學校校監穆奕樂亦促請港府盡快解決國際學校學位緊缺的問題，因為海外專才的子女必需找到和海外教育學制掛鈎的學位。 特首曾蔭權在去年《施政報告》提出擴展國際學校措施，包括以象徵式地價，興建新國際學校或供現有學校擴充，並提供免息貸款。教育局在今年三月公布，推 出四幅分別位於荔枝角、九龍灣、屯門及西貢地皮，供辦學團體興建新的國際學校，預料可以提供三千個新學額。新供應能滿足需求嗎？ 教統局官方論述一直指國際學校學額供不應求是假象，全港國際學校學額空缺有一成半左右，只是部分名校的輪候入讀名單較長。也就是說，部分輪候人眾，部 分則乏人問津，總體來說還有空缺。然而，不同國家的人才要求不同的國際學校學位，七十多間國際學校的學生來自五十多個國家，而國際學校教育服務涉及文化、 學制、教育理念，怎可以視為鐵板一樣的學位數目？ 更形嚴重的是，政府應該主動地引導需求，還是被動地處理需求？現在香港的國際學校，中學及小學的學額分別只有一萬八千及一萬四千，分別只佔整體學額不 足半成。如果一個國際學校學位能長期支持一個海外人才留港，香港有三百多萬勞動人口，但只有三萬多國際學校學位，那麼便只怎能支持百分之一海外人才長期留 港。這足夠香港長遠的發展嗎？
一時被動一時主動 除了一時被動、一時主動的矛盾之外，政府定位更不清晰的是，究竟政府增加國際學校學位的政策目的是滿足何種需求呢？表面上是滿足來港海外人才的需求，事實上卻是：還有兩個需求。 第一個需求是尚不普及但策略性的需求。政府試行讓國際學校發展宿舍設施，以吸引國際上不同地方學生來港就學，也就是說，吸引國際學生來港，甚至隻身來 港。現在非本地生來港讀中學只有一百幾十人，但數目不大的主因是政策規限，並非沒有需求。由於簽證限制，內地、台灣和澳門中學生不能隨意來港讀中學。政府 將來會否放寬有關政策，到時國際學校學位豈不更形不足？ 第二是已經非常殷切的本地需求。究竟有多少本港學生進入國際學校？教育局資料顯示，目前全港三萬多名國際學校學生中，近百分之十四並無外國護照，也就 是說，有約三千多名沒有外國護照的香港永久居民子女在國際學校就讀。那麼其餘八成半是不是非本地人？絕對不是，因為不少港人持外國護照，亦有不少港人移民 外國後回流。據教育局資料，四成國際學校學生為華裔人士。看來，港人入讀國際學校數不在少，很可能在二至三成之間。
不順哥情又失嫂意 不少有識之士也看到國際學校的本地商機。由不少前政界活躍人士組成的一個新辦學團體，準備斥資六億元，興建一所寄宿國際學校。而他們的目標卻不是瞄準 海外人士，而是港生為主，預計取錄的一千三百名學生，本地生佔九成以上。本地中上階層對國際學校學位有強大隱藏需求，愈多供應相信會「浮現」愈多需求。 強大的本地需求和海外需求形成不健全的市場現象，反映在國際學校發行的無息債券（debenture）價格急升之上。不少國際學校向學生家長和公司發債，以資助學校建設。 擁有債券者的子女或者公司僱員的子女，申請入學可獲優先考慮，個人擁有債券者，子女畢業時債券可獲學校贖回，公司擁有債券者，僱員子女畢業時，學位可以轉給公司其他僱員的子女。亦因此之故，學額並非公平輪候，擁有債券比成績評核考試成績有更優先入學機會。 三年前，國際學校已經開始加學費和提高債券價格，時任花旗銀行香港區行長的陳子政便公開直斥「趁火打劫」。當債券價格被炒高後，自然減低部分需求。 政府不釐定國際學校的長遠定位，將國際學校學位滿足四方八面的需求，但最終只會製造國際學校長遠供求失衡問題，不順哥情，又失嫂意。匯豐大折讓平價供股的迷惑與陷阱 - 信報
一直拒絕增強資本水平的匯豐「不供不供還需供」，公布了12供5的供股計劃，有人形容這是「世紀大逼供」．投資者忐忑不安，不知如何處理． 最近關於匯豐的新聞令投資者憂心忡忡，不少評論不看好她的短期前景．不少投資者即使對匯豐信心動搖，但始終不捨得賣出，那麼是否應該放棄供股呢？另一方面，富豪紛紛表態看好匯豐，更身先士卒分包銷匯豐今次的世紀大供股．其中一位富豪說，滙豐供股價每股28元實屬廉宜。很多人都認為這次供股是匯豐股票大平賣，齊齊益大小街坊，不供不是「蝕大底」嗎？ 筆者認為，投資者的選擇不單只是「供」或「不供」兩個，而任何選擇一定要明白今次供股內裡的財技迷陣． 以3月6日(上星期五)收市價計，匯豐一股為$43.5，供股只需$28一股，怎會不是股票大平賣？對不起，請注意，前一「股」($43.5)及後一「股」($28)是不同的「股」，正是此股不同彼股．為什麼？ 匯豐今次供股是12供5，即是說，匯豐的股票數量大幅增加．當匯豐賺錢後，自然會分派給股東．在供股前，盈利分12份；在供股後，盈利則要分17份．很明顯，若供股前每股可以分得17元，供股後便只能得到12元．也就是說，供股後的每「股」所擁有的權益只是供股前的每「股」17分之12，即0.706．以實際權益計，投資者用$28供新「股」的權益等同供股前以$39.67買入的一「股」．在星期五歐美時段，匯豐股價已經跌破這個股價水平． 若然供股價不吸引，短期股價也不看好，是否可以簡單地放棄供股，不聞不問呢？絕對不可以，否則你的財富便任由大鱷打刧．要明白背後道理，必須認識今次供股的結構． 為方便起見，以下採用簡化的假設．假設投資者A有1200股匯豐及現金$14000．匯豐股價在供股前反彈，供股重現吸引力，供股前匯豐最後價是$50，那麼他的匯豐資產是$60000(= 50 X 1200)，總資產是$74000 (=60000 + 14000)．12供5的意思是，匯豐會送給他5個「供股權」，每個「供股權」可以讓他以$28換取一股匯豐，也就是說，他可以付出了$14000(= 28 X500)供股．當供股後，Ａ是不是擁有1700股匯豐，每股$50呢?若是如此，他供股後的資產豈不是$85000 (= 50 X 1700)，突然因供股而上升$11000？當然不可能；事實是，當供股後，匯豐的股價便自動調整，令每位投資者的總資產不會變動，這就是所謂「除權」．除權後，匯豐每股值多少呢？答案是$43.5．原理很簡單，Ａ的總資產是$74000，他再無現金，只有1700股匯豐，因此每股匯豐應值$74000 ÷ 1700 = $43.5． 500股新匯豐股票以$28買回來，除權後便立即升至$43.5，豈不是「超抵」? Ａ被「平價」供股迷惑了，他忽略的是，原本的1200股每股由$50跌至$43.5． 供股其實是一個財富大轉移的財技，若不明白箇中道理，散戶的財富便可能被大戶偷走甚至劫走．由於以「平價」吸引投資者供股，原有的股票便被大幅攤薄．在以上例子，若Ａ放棄供股，甚麼都不做，原有的1200股每股股價由$50，在除權後跌至$43.5，Ａ的總資產由$60000跌至$52200，少了$7800．文雅一點是攤薄，通俗一點說是被偷走財富．因此，小投資者必須緊記，無論你怎樣不看好匯豐，在供股時不能甚麼都不做，否則便是坐以待斃，任人魚肉，讓大鱷坐收漁利．至於做甚麼呢？不要以為一定要供股，還有其他選擇． 若Ａ選擇供股，雖然原本1200股市價下跌$7800，500股的供股卻可以彌補損失．這是十分易明的．Ａ付出$14000換得500股，除權後升值至每股$43.5，總計是$21800，也就是上升了$7800．總結來說，供股其實是避免被偷走財富的自保行徑，然而卻要加碼增持，也是公司進行供股的目的．這個選擇正是「增持」策略．那麼這是不是溝淡呢？那不一定．很多人心中以為是溝淡，但正如前述，$28供股價，等同除權前的$39.67股價．若供股前匯豐最後股價是低於$39.67，Ａ的供股行為其實是溝濃． 當投資者A明白到，原有1200股是一定會跌價，而500供股卻會升值（當然假設了除權前匯豐不會跌至$28），若Ａ若沒有額外資金，他會怎麼做？他自然會想到，除權前股價貴，沽出部分貴股票，換取足夠現金，用作供平股之用．在以上例子，Ａ可以沽出300股，得回$15000，足夠500股供股有餘．這就是沽股又供股的「保持」策略．在$50股價下，Ａ沽出300股即1/4持股量；若股價跌破$40，Ａ便需要沽出更多股票，數量達400股即1/3持股量．股價愈跌，沽出數量便愈多． 匯豐的機構性投資者如巴克萊銀行及蘇格蘭皇家銀行自顧不暇，根本沒能力增持，但他們一定不會愚蠢地放棄供股．出現的結果是，大量沽出匯豐股票，套回資金稍後供股．部分大型投資者得到內幕消息或早作預算，他們會事先賣出ACCUMULATOR，由散戶長期而大量地接貨．在「現金為上帝」的年代，即使公司前景理想，平價大折讓供股只會造成海嘯般沽壓． 另外一個選擇就是沽出「供股權」．若Ａ沒有沽出任何匯豐股票，仍持有1200股，A可以有一段時間決定供股與否．在這期間，匯豐會給予Ａ500股「供股權」，只要Ａ付出每股$28，便可以轉換為正式的股票．面對這批供股權，Ａ有三個選擇，第一自然是供股．第二是放棄供股．正如前述，「棄權」是最不智的做法．很多投資銀行及富商願做包銷商及分包銷商，是不是代表他們看好匯豐呢？不一定．當其他人不願供股時，包銷商會代替供股，作為包底．若Ａ放棄500股供股權，包銷商便可以用$28供股，換取除權後市值變為$43.5的股票!換言之，Ａ原本1200股被攤薄的財富，移影換影轉到包銷商手上．如果匯豐股價在供股前跌至$28以下，包銷商便要虧本，表面上要承擔風險．不過，只要想到他們可以同時沽出甚至沽空包底的股數，他們是穩賺的． 第三，Ａ可以在市場上將「供股權」轉讓予他人，由他人供股．匯豐「供股權」可在3月23至31日期間內買賣，運作有如股票及窩輪般，不過亦有碎股的麻煩．供股權值多少錢呢？以上例，除權後匯豐每股值$43.5，投資者Ａ若心急沽出「供股權」，以$10掛出賣盤，大戶自然隨即買下．因為他們可以再補$28便可以換取一股匯豐，成本只是$38．同時他們可在市場上沽出或沽空匯豐，套取$43.5．無風無險便賺取每股$5.5的利潤．這個套戥活動會推高「供股權」價格，同時推低股票價格，直至兩者非常接近以至無利可圖為止．因此市場力量會將「供股權」價格推至除權後股價減$28的水平． 若Ａ沽出供股權，他只持有1200股匯豐，於是他投放在匯豐的總資產便減少$7800，因此這是「減持」策略．要留意的是，若極多投資者選擇沽出供股權，再加上套戥活動推低正股，供股權股價可能跌得很快，套回的金錢可能失去預算． 最後要一談供股比例． 12供5，與及2供1比較，對匯豐資本比率的改善有何分別？其實這個效應理應相差不遠，為什麼匯豐選擇12供5呢?要知道，12供5的供股比例令極多數小投資者出現不足一手的碎股．匯豐一手要400股，165股供股便變成碎股，往往需要特別安排才可以成交，通常是打了很多折才賣出．於是，Ａ有兩個選擇，第一，即使要賣出匯豐，也只一手一手賣出，碎股惟有長期持有．這樣，這些股票的流通性便喪失，甚至可以說，這些股票如同「蛋家雞見水」，只有眼冤作用，失去使用價值．第二，無奈地打折賣出碎股，換取財產的變現可能性．結果當然是散戶的財富轉移至集腋成裘的大戶手中．匯豐管理層是不知者不罪，還是明知故犯呢？ 由不裁員到裁員的利豐- 招職 5/2008及12/2008
不裁員的利豐-招職 20080528
新鴻基地產公司權位之爭，終於在郭炳湘被董事局罷免集團主席及行政總裁職務，由郭老太擔任主席後，暫告一段落。不少評論都認為新地仍未脫離古老的家族管治模式，擁有權與管治權仍然沒有分開，影響企業效率。然而，委任非家族成員的專業管理人員來管理便不會出現最近的權位之爭？若被罷免的是一個非家族成員的專業管理人員，事件的性質有沒有改變？專業管理人員不也一樣爭權嗎？ 嚴格來說，極少企業是擁有權及管理權完全分開的。例如匯豐控股，最大的股東也沒有持有超過一成的股權，因此沒有決定企業方向的大股東。但若一家企業大股東委派管理人員，管理權是在管理人員嗎？在絕大部分情況下，管理人員是聽命於大股東。
不少人強調家族式企業的弊端，卻忽視它們的優點。根據中文大學管理系副教授區玉輝提供的數據，全球不論東西方，家族生意是企業的主流，每個國家都有65%至80%。以股神巴菲特特別著重的財務數據return on equity（股本回報率）來比較，家族式企業比非家族式企業表現好。家族企業有非常明顯的優點，包括家族成員齊心為企業拚搏，為企業忘我犧牲及投入，保護企業的核心信念及價值。
現在不少企管理論來自西方，但西方管理學卻有其盲點。利豐是另一家上市的家族企業，第二代的掌舵人馮國經及馮國綸兩兄弟都有深厚的西方學術底子。馮國綸銘記父親的教誨，他說：「美國是效率第一，僱主與員工關係全建基於效率表現，不講人情。我70年代讀完哈佛回香港，很『番』，很受美式管理影響。不過，我很記得父親教導我︰你怎樣對待伙計，伙計就會怎樣對待公司，若果沒有一點人情味，你休想他們對公司有歸屬感。」（《香港經濟日報》2006年2月20日，「謹守家訓：不輕易裁員」）馮氏家族亦因此沿用一百年的管理學之道︰做僱主要有人情味，不輕易裁員。
香港家族企業的管理文化摒棄了西方文化的個人至上、金錢萬能、人情淡薄的取向，講求企業員工的團結，因此在企業內部人事關係上強調員工團結互讓，氣氛和諧。相反，西方卻不如是，而華爾街可說是美式管理的典範。李貞淑是極少能夠在華爾街闖出名堂的韓國女子，她自述：「『在華爾街沒有朋友這樣的東西，永遠都要小心背後。』剛開始會沮喪地想：難道真是如此嗎？日子久了，就知道這種說法一點也不誇張。講電話或面對面時，假裝親暱，但是回過頭來卻是打算在彼此的背後插上一刀，這個地方就是華爾街。」（李貞淑，《我在華爾街的日子》，頁47）目標成為亞洲華爾街的香港，工作環境真的要變成這樣子？華人家族企業的管理文化真的是一無可取？
不裁員的利豐- 招職20081219 上星期談及本港上市公司利豐集團裁減60人的新聞，筆者認為是重大危機的先兆。為何如此說？還記得筆者今年6月在這裡的文章嗎？那篇文章題為「華人家族企業管理文化一無可取？」，筆者這樣描述利豐的第二代：「馮國綸銘記父親的教誨，他說：『美國是效率第一，僱主與員工關係全建基於效率表現，不講人情。我70年代讀完哈佛回香港，很『番』，很受美式管理影響。不過，我很記得父親教導我︰你怎樣對待伙計，伙計就會怎樣對待公司，若果沒有一點人情味，你休想他們對公司有歸屬感。』(《香港經濟日報》2006年2月20日，「謹守家訓：不輕易裁員」)馮氏家族亦因此沿用一百年的管理學之道︰做僱主要有人情味，不輕易裁員。」 利豐研究中心出版的《供應鏈管理：利豐集團的實踐經驗》（2003年）中，馮國經說，「在公司裡，我們著力營造一種家庭感覺，這種感覺很難用語言表達，我們不太看重職銜和階級，使家庭生活和公司事務互相交融。如果公司的香港員工出差在外，我母親都會約他們的家人出來喝茶。當然，隨著公司的規模的不斷擴大，母親不再像過去那樣認識每一位員工。但是，我們仍然希望保持這種親密關係，這是我們最成功的各種關係的核心。用一句話概括：像大公司一樣思考，像小公司一樣行動。」（頁xviii-xix）
利豐的人情管理哲學改變了，還是為勢所逼？
筆者相信是為勢所逼。利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿集團，是香港最大的進出口公司，且以供應鏈管理而聞名海內外，曾多次成為美國哈佛商學院研究的對象。利豐根據客戶需求，在全球範圍高質量地管理從設計、採購到生產、物流等全部流程，成為不擁有生產設備的供應商，利豐一直以與眾不同的組織架構為榮。
馮國經說：「以顧客為中心的部門是我們公司組織架構的基礎……每個部門經營2000萬至5000萬美元的業務，由一位具有領導才能的企業家（其實是只是有企業家視野的員工）來負責管理。由於這些企業家的形象與站在馬車上向壊人開火的英雄有些相似，因此，有時候我們把他們稱之為『小尊榮』（Little John Waynes）」
(頁xii)
他又舉客戶Gymboree為例。利豐有一個40人的部門，全神貫注為Gymboree工作，每張辦公桌上的電腦軟件直接與 Gymboree 聯繫。部門主管在5個不同國家或地區都擁有自己的小組，甚至是由主管聘請。
現在的利豐裁員事件，很可能就是其長期客戶也在金融海嘯下沒頂，服務於這些長期客戶的員工也隨之被裁員浪潮淃走。
由不裁員到裁員的利豐- 招職 5/2008及12/2008
不裁員的利豐-招職 20080528
新鴻基地產公司權位之爭，終於在郭炳湘被董事局罷免集團主席及行政總裁職務，由郭老太擔任主席後，暫告一段落。不少評論都認為新地仍未脫離古老的家族管治模式，擁有權與管治權仍然沒有分開，影響企業效率。然而，委任非家族成員的專業管理人員來管理便不會出現最近的權位之爭？若被罷免的是一個非家族成員的專業管理人員，事件的性質有沒有改變？專業管理人員不也一樣爭權嗎？ 嚴格來說，極少企業是擁有權及管理權完全分開的。例如匯豐控股，最大的股東也沒有持有超過一成的股權，因此沒有決定企業方向的大股東。但若一家企業大股東委派管理人員，管理權是在管理人員嗎？在絕大部分情況下，管理人員是聽命於大股東。
不少人強調家族式企業的弊端，卻忽視它們的優點。根據中文大學管理系副教授區玉輝提供的數據，全球不論東西方，家族生意是企業的主流，每個國家都有65%至80%。以股神巴菲特特別著重的財務數據return on equity（股本回報率）來比較，家族式企業比非家族式企業表現好。家族企業有非常明顯的優點，包括家族成員齊心為企業拚搏，為企業忘我犧牲及投入，保護企業的核心信念及價值。
現在不少企管理論來自西方，但西方管理學卻有其盲點。利豐是另一家上市的家族企業，第二代的掌舵人馮國經及馮國綸兩兄弟都有深厚的西方學術底子。馮國綸銘記父親的教誨，他說：「美國是效率第一，僱主與員工關係全建基於效率表現，不講人情。我70年代讀完哈佛回香港，很『番』，很受美式管理影響。不過，我很記得父親教導我︰你怎樣對待伙計，伙計就會怎樣對待公司，若果沒有一點人情味，你休想他們對公司有歸屬感。」（《香港經濟日報》2006年2月20日，「謹守家訓：不輕易裁員」）馮氏家族亦因此沿用一百年的管理學之道︰做僱主要有人情味，不輕易裁員。
香港家族企業的管理文化摒棄了西方文化的個人至上、金錢萬能、人情淡薄的取向，講求企業員工的團結，因此在企業內部人事關係上強調員工團結互讓，氣氛和諧。相反，西方卻不如是，而華爾街可說是美式管理的典範。李貞淑是極少能夠在華爾街闖出名堂的韓國女子，她自述：「『在華爾街沒有朋友這樣的東西，永遠都要小心背後。』剛開始會沮喪地想：難道真是如此嗎？日子久了，就知道這種說法一點也不誇張。講電話或面對面時，假裝親暱，但是回過頭來卻是打算在彼此的背後插上一刀，這個地方就是華爾街。」（李貞淑，《我在華爾街的日子》，頁47）目標成為亞洲華爾街的香港，工作環境真的要變成這樣子？華人家族企業的管理文化真的是一無可取？
不裁員的利豐- 招職20081219 上星期談及本港上市公司利豐集團裁減60人的新聞，筆者認為是重大危機的先兆。為何如此說？還記得筆者今年6月在這裡的文章嗎？那篇文章題為「華人家族企業管理文化一無可取？」，筆者這樣描述利豐的第二代：「馮國綸銘記父親的教誨，他說：『美國是效率第一，僱主與員工關係全建基於效率表現，不講人情。我70年代讀完哈佛回香港，很『番』，很受美式管理影響。不過，我很記得父親教導我︰你怎樣對待伙計，伙計就會怎樣對待公司，若果沒有一點人情味，你休想他們對公司有歸屬感。』(《香港經濟日報》2006年2月20日，「謹守家訓：不輕易裁員」)馮氏家族亦因此沿用一百年的管理學之道︰做僱主要有人情味，不輕易裁員。」 利豐研究中心出版的《供應鏈管理：利豐集團的實踐經驗》（2003年）中，馮國經說，「在公司裡，我們著力營造一種家庭感覺，這種感覺很難用語言表達，我們不太看重職銜和階級，使家庭生活和公司事務互相交融。如果公司的香港員工出差在外，我母親都會約他們的家人出來喝茶。當然，隨著公司的規模的不斷擴大，母親不再像過去那樣認識每一位員工。但是，我們仍然希望保持這種親密關係，這是我們最成功的各種關係的核心。用一句話概括：像大公司一樣思考，像小公司一樣行動。」（頁xviii-xix）
利豐的人情管理哲學改變了，還是為勢所逼？
筆者相信是為勢所逼。利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿集團，是香港最大的進出口公司，且以供應鏈管理而聞名海內外，曾多次成為美國哈佛商學院研究的對象。利豐根據客戶需求，在全球範圍高質量地管理從設計、採購到生產、物流等全部流程，成為不擁有生產設備的供應商，利豐一直以與眾不同的組織架構為榮。
馮國經說：「以顧客為中心的部門是我們公司組織架構的基礎……每個部門經營2000萬至5000萬美元的業務，由一位具有領導才能的企業家（其實是只是有企業家視野的員工）來負責管理。由於這些企業家的形象與站在馬車上向壊人開火的英雄有些相似，因此，有時候我們把他們稱之為『小尊榮』（Little John Waynes）」
(頁xii)
他又舉客戶Gymboree為例。利豐有一個40人的部門，全神貫注為Gymboree工作，每張辦公桌上的電腦軟件直接與 Gymboree 聯繫。部門主管在5個不同國家或地區都擁有自己的小組，甚至是由主管聘請。
現在的利豐裁員事件，很可能就是其長期客戶也在金融海嘯下沒頂，服務於這些長期客戶的員工也隨之被裁員浪潮淃走。
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